企業(yè)落地阿米巴模式是如何開好業(yè)績(jī)分析會(huì)的?
業(yè)績(jī)分析會(huì)可以說是阿米巴運(yùn)營(yíng)的中心環(huán)節(jié),它是由經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)主持、企業(yè)中高層參加的業(yè)績(jī)分析和評(píng)價(jià)會(huì)議。在會(huì)議中,各巴長(zhǎng)匯報(bào)上個(gè)月的業(yè)績(jī)成果和課題改善,總結(jié)不足,進(jìn)入下個(gè)月月度計(jì)劃和課題改善,經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)做出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并指導(dǎo)業(yè)績(jī)改善。業(yè)績(jī)分析會(huì)是重要的業(yè)績(jī)改善場(chǎng)合,也是經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)的重要場(chǎng)合。
阿米巴業(yè)績(jī)分析會(huì)議流程范本
目的:通過業(yè)績(jī)管理及評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)循環(huán)改善,不斷提升經(jīng)營(yíng)管理水平和能力,確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成,并將公司的經(jīng)營(yíng)思想傳達(dá)到全體員工,逐步形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化。
適用范圍:公司部門級(jí)以上組織部門的業(yè)績(jī)管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的操作;部門級(jí)以下各組織單位可依據(jù)此辦法參照?qǐng)?zhí)行;
3、定義:
3.1業(yè)績(jī)管理:對(duì)各部門的當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行過程追蹤,以增強(qiáng)責(zé)任單位緊迫感和對(duì)過程計(jì)劃控制,從而不斷明確現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距,及時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略予以改善,確保達(dá)成目標(biāo)。
3.2業(yè)績(jī)分析:對(duì)各部門的當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析,采取計(jì)劃與實(shí)績(jī)及年度目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的分析方式,按照從宏觀到微觀的邏輯得出經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀,找出問題所在,從而做出經(jīng)營(yíng)應(yīng)對(duì)方案的過程。
3.3業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià):依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)合同和各部門考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果得出定性的等級(jí)評(píng)價(jià)操作過程。
4、操作原則:
4.1標(biāo)準(zhǔn)的一貫性原則
4.2數(shù)據(jù)透明性原則
4.3對(duì)象的明確性原則
4.4數(shù)據(jù)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)相結(jié)合原則
4.5長(zhǎng)期和短期目標(biāo)要兼顧原則
4.6定性(過程)比定量(結(jié)果)更重要原則
4.7分級(jí)管理原則
5、操作流程:
5.1數(shù)據(jù)的管理權(quán)限:
5.1.1董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)掌握所有經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù);
5.1.2經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)由經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)提供、其他數(shù)據(jù)分別歸口由各單元負(fù)責(zé)人提供;
5.1.3數(shù)據(jù)歸口在經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)處;
5.1.4為確保公司各項(xiàng)數(shù)據(jù)的機(jī)密性,分析會(huì)議后,所有資料全部回收至經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)處。
5.2 會(huì)前準(zhǔn)備
5.2.1 每月1日前,經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)編制完成上月經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表及費(fèi)用明細(xì)清單表統(tǒng)一發(fā)經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)【具體表格統(tǒng)一形式,由經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)提供】;
5.2.2 每月2日前,經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)和其他相關(guān)輔助部門協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)完成上月全公司及各單元損益比較分析表的準(zhǔn)備工作,具體包括計(jì)劃與實(shí)際的比較分析、上年度與本年度的同期及合計(jì)數(shù)比較分析以及每月合計(jì)的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表各細(xì)項(xiàng)的分析清單;本年度到當(dāng)月完成全年任務(wù)指標(biāo)數(shù)的分析。并由經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)發(fā)放到各單元負(fù)責(zé)人處;
5.2.3 每月3日前,公司各單元負(fù)責(zé)人對(duì)各自經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表完成情況進(jìn)行分析,由經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)主持,高層對(duì)總體經(jīng)營(yíng)狀況做出定性的評(píng)價(jià),并提出本月度的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃和改善的重點(diǎn),必要時(shí)做整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整;
5.2.4 每月3日前,各部門、區(qū)域提交本部門比較分析表,具體包括計(jì)劃與實(shí)際的比較分析、上年度與本年度的比較分析以及全年目標(biāo)達(dá)成情況和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表各細(xì)項(xiàng)的分析清單,對(duì)上月業(yè)績(jī)完成情況作出分析結(jié)論,并制定出相應(yīng)的改善課題及本月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;
5.2.5 每月4日,正式召開月度分析及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)。
5.3 業(yè)績(jī)分析報(bào)告要求
5.3.1 重點(diǎn)策略進(jìn)行具體分享;
5.3.2 上月經(jīng)營(yíng)中重點(diǎn)問題進(jìn)行分析,并闡述具體對(duì)策;
5.3.3 提出后期資源請(qǐng)求;(各單元負(fù)責(zé)人提出)
5.3.4 其他參會(huì)人員對(duì)報(bào)告內(nèi)容提出建議;
5.3.5 感言;(感謝兄弟部門及人員的支持,對(duì)做得不好表示歉意!)
5.4 會(huì)議議程
5.4.1 總經(jīng)理發(fā)言:
▲ 對(duì)上月企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行總結(jié);
▲ 對(duì)上月企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià);
▲ 感謝所有員工的付出與支持,對(duì)經(jīng)營(yíng)中不好處表示道歉。
5.4.2 經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)報(bào)告:
▲ 陳述本年度累計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況、上月企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況,并做出詳細(xì)分析
▲ 對(duì)自己上月工作進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià);
▲ 其他參會(huì)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)的報(bào)告提供建議;
▲ 經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)宣布各中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),并進(jìn)行評(píng)價(jià)。
5.4.3 各單元負(fù)責(zé)人報(bào)告:(根據(jù)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告要求展開檢討)
▲ 報(bào)告發(fā)言順序:營(yíng)銷中心、生產(chǎn)中心、采購(gòu)中心。
▲ 各單元負(fù)責(zé)人報(bào)告結(jié)束后,由經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)對(duì)各單元提出改善建議,并做出總結(jié),給予指導(dǎo)。
5.4.4 經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)確定兩項(xiàng)工作:
▲ 確定下期各單元下月詳細(xì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的提交時(shí)間;
▲ 確定經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)參加各部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析會(huì)議的行程與時(shí)間安排。
6、會(huì)后跟進(jìn)
6.1 各單元根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)議的結(jié)論整理出本單元及部門后續(xù)的項(xiàng)目性課題并細(xì)化成具體執(zhí)行計(jì)劃;
6.2 經(jīng)營(yíng)管理部長(zhǎng)牽頭對(duì)項(xiàng)目性計(jì)劃做系統(tǒng)分析,并落實(shí)公司層面的項(xiàng)目責(zé)任人及推進(jìn)計(jì)劃;
6.3 各單元本月度計(jì)劃進(jìn)行輔導(dǎo)確認(rèn);
6.4 各部門級(jí)以下下屬單位業(yè)績(jī)管理及評(píng)價(jià)依據(jù)總部方式進(jìn)行,努力將總部經(jīng)營(yíng)思想及政策傳達(dá)到位。
7、本操作流程由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)制定和修改,自頒布之日起執(zhí)行。
和道和實(shí)戰(zhàn)案例-紅豆集團(tuán)南國(guó)控股有限公司
2016年3月份帥老師為紅豆集團(tuán)下屬南國(guó)控股有限公司兩家企業(yè):通源塑膠和佐牌服飾導(dǎo)入阿米巴基因工程項(xiàng)目,為期六個(gè)月。其中,通源塑膠產(chǎn)量從200噸/月增長(zhǎng)到270噸/月;噸材料成本從6890元/噸降低到6049元/噸;一線工人工資從4000元/月增加到4600元/月;佐派服飾動(dòng)銷率從35%躍升到60%以上。
無錫紅豆集團(tuán)中國(guó)服裝界唯一一家由國(guó)家工商總局認(rèn)定的商標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施示范企業(yè),全國(guó)工商聯(lián)副主席單位。2015年銷售額503億,位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第64位。
制造業(yè):紅豆集團(tuán)子集團(tuán)分公司——阿米巴在通源塑膠廠的實(shí)踐
項(xiàng)目操作路徑:根據(jù)通源塑膠廠的價(jià)值鏈,重新梳理了組織結(jié)構(gòu),并進(jìn)行了組織細(xì)分,構(gòu)造了量身定做的阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表;
通過績(jī)效考核和激勵(lì),提煉出生產(chǎn)環(huán)節(jié)最重要的三個(gè)指標(biāo):日產(chǎn)量、一等品率、材料成本,在經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表核算準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上,有效的把指標(biāo)落實(shí)到各巴;
通過指導(dǎo)生產(chǎn)班組的工藝改造,加裝糾偏機(jī),有效提升了產(chǎn)品質(zhì)量合格率;
通過對(duì)新料和回收料的重新配比,大幅度降低了材料成本;
通過有效激勵(lì),在保證產(chǎn)品質(zhì)量合格率的同時(shí),大幅度提升了生產(chǎn)效率。
紅豆集團(tuán)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)-和道和
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