阿米巴量化分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)
模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)下,不完全的事業(yè)部就是一個個阿米巴單元,再往下切割,就形成更多層次的阿米巴組織結(jié)構(gòu),它的基本特征是每一個阿米巴單元都可以獨(dú)立核算,就是核算出單位時間創(chuàng)造的經(jīng)營利潤。
圖1:阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)圖
首先,把組織單元區(qū)分為業(yè)務(wù)單元(直線部門)和非業(yè)務(wù)單元(輔助部門),非業(yè)務(wù)單元有兩類:一類是常規(guī)的財(cái)務(wù)、人力資源、行政、信息化等部門,另一類是經(jīng)營企劃部和經(jīng)營管理部這兩個非常重要的參謀部門,他們的層級比常規(guī)部門要高,經(jīng)營企劃部是老板的右腦,負(fù)責(zé)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面對老板提出參謀意見,并培育新的事業(yè)單元;經(jīng)營管理部是老板的左腦,負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行工作,及對各事業(yè)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),這兩個部門好比宰相,并不對各事業(yè)部有直線的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé),而是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系;就是說各事業(yè)部仍然直接向總經(jīng)理匯報工作;
其次,各組織單元分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗三個層次,這三個層次從時間和空間兩個維度來區(qū)分。從時間上,分為戰(zhàn)略——一年以上;戰(zhàn)術(shù)——一個月到一年之間;戰(zhàn)斗——一個月以內(nèi);從空間上,分為戰(zhàn)略——宏觀;戰(zhàn)術(shù)——中觀;戰(zhàn)斗——微觀;戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策之間、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗決策之間有交叉,意味著兩種決策之間的銜接和轉(zhuǎn)化,這種銜接和轉(zhuǎn)化至關(guān)重要,如果戰(zhàn)略不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù),并轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗動作,則戰(zhàn)略因缺乏執(zhí)行而無法落地,這才是我們經(jīng)常說的企業(yè)“執(zhí)行力差”的癥結(jié);
其三,不同層次的組織單元其權(quán)限也不相同,阿米巴組織是按照所謂“量化分權(quán)”來給各組織單元授權(quán),所謂量化分權(quán),即根據(jù)各層級阿米巴單元的數(shù)據(jù)責(zé)任,給他們一定數(shù)量費(fèi)用的使用權(quán)力。
基層戰(zhàn)斗級的阿米巴單元,給他的權(quán)力叫做機(jī)能量化分權(quán),也就是滿足基層戰(zhàn)斗級阿米巴單元功能展開、達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的一定數(shù)量費(fèi)用的使用權(quán)利;戰(zhàn)術(shù)級的事業(yè)單元,給他的權(quán)力叫做事業(yè)量化分權(quán),也就是滿足事業(yè)單元利潤以及資產(chǎn)保值增值目標(biāo)的一定數(shù)量費(fèi)用的使用權(quán)力;我們看到P/L×B/S,P/L代表損益表,B/S代表資產(chǎn)負(fù)債表,這意味著一個戰(zhàn)術(shù)級的單元,也就是事業(yè)部不僅僅對利潤負(fù)責(zé),還要對資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé);戰(zhàn)略級的總部部門,給它的權(quán)力叫做聯(lián)邦量化分權(quán),也就是企業(yè)總部的權(quán)限;我們看到P/L×B/S×C/F,C/F代表現(xiàn)金流量表,這表明總部不僅僅整個公司的利潤以及資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé),還要對企業(yè)現(xiàn)金流負(fù)責(zé)任。
圖片16:阿米巴組織解決企業(yè)三大矛盾
在直線職能制的組織結(jié)構(gòu)下,組織上有三大矛盾:
第一、分工和協(xié)同的矛盾,直線職能制下有各職能部門較為清晰的分工,但如何協(xié)同是個難題。因?yàn)橹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)更多體現(xiàn)了權(quán)力歸屬和匯報關(guān)系,各部門按照權(quán)力大小和影響力講話,難免本末倒置。比如說,很多企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)很強(qiáng)勢,他們沒有站在客戶立場上看問題,而是站在財(cái)務(wù)的規(guī)范化角度看問題,結(jié)果財(cái)務(wù)不是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的,他成立業(yè)務(wù)的管理者之一。
而阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)把總部財(cái)務(wù)、行政、人事等職能放在上面,作為他們作為總經(jīng)理的助手,首先是服務(wù)于業(yè)務(wù)部門,其次才是履行管理功能;而把業(yè)務(wù)部門放在下面,牢牢把獲取利潤作為首要目的。這樣,就把職能部門和業(yè)務(wù)部門的分工弄得很清晰,解決了組織中分工和協(xié)同的矛盾。
第二、生存和發(fā)展的矛盾,阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)把業(yè)務(wù)部門劃分為SBU和SDU兩類,SBU是現(xiàn)在賺錢的業(yè)務(wù)部門,而SDU是將來賺錢的業(yè)務(wù)部門,需要公司總部拿出資源來培育。
這就告訴我們,SBU是滿足企業(yè)生存所必需的;SDU是為了將來的發(fā)展而投資的,這樣,策略布局就非常清晰,解決了企業(yè)生存和發(fā)展的矛盾。
第三、集權(quán)和分權(quán)的矛盾,直線職能制組織結(jié)構(gòu)的一個缺陷就在于太過集權(quán),而阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。它把組織按照縱向?qū)哟畏譃閼?zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗級別,分別授以聯(lián)邦量化分權(quán)、事業(yè)量化分權(quán)、機(jī)能量化分權(quán),不同的分權(quán)級別權(quán)力歸屬非常清晰。既給予了一定的授權(quán),又控制了風(fēng)險。
解決好了分工和協(xié)同的矛盾,部門之間職責(zé)清晰、扯皮少,這樣企業(yè)就發(fā)展得快;解決好了生存和發(fā)展的矛盾,企業(yè)不僅有現(xiàn)在,還有未來,這樣企業(yè)就發(fā)展長遠(yuǎn);解決好了集權(quán)和分權(quán)的矛盾,給予下屬單元一定權(quán)限,激活組織;又控制了風(fēng)險,這樣企業(yè)就發(fā)展的很穩(wěn)健。
一個組織走得又快、又久、又穩(wěn),就好比稻盛先生所說的,一個人跑100米不快,可能需要18秒,但他以這個速度跑馬拉松,中間還不摔跤,是不是會奪得世界冠軍呢?這難道不是我們所追求的完美組織形態(tài)嗎?
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