杜絕部門之間推諉扯皮現(xiàn)象?阿米巴經(jīng)營
在企業(yè)的發(fā)展過程中,無論是企業(yè)內(nèi)部還是在企業(yè)之間,遇到問題的時候,員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間,經(jīng)常會出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象。該辦的不辦,推給別人;遇到問題無原則的爭論糾纏,各部門之間誰唱誰的歌,誰念誰的經(jīng),誰吆喝誰的買賣,誰強調(diào)誰的重要。我們形象的用"踢皮球"來比喻。無論其原因是企業(yè)本身制度的不規(guī)范,還是員工本身的問題,出現(xiàn)這樣的情況既影響工作效率,又破壞了員工之間的和睦。
一、推諉扯皮為何頻頻出現(xiàn)?
1、崗位職責劃分不清,責任不明
各崗位的工作職責缺乏梳理,導致崗位職責不明確,各崗位就沒有詳細的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范,員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。崗位的權(quán)責利不清晰,造成各部門、各崗位經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由,出現(xiàn)人浮于事、糾纏扯皮現(xiàn)象。
A公司廠區(qū)有個垃圾投放處,物流、設(shè)備包裝等產(chǎn)生的垃圾都統(tǒng)一放置。最近倉庫的人員反映,垃圾太多了已經(jīng)放不下了。企管部一調(diào)查才發(fā)現(xiàn),垃圾定期由市政的垃圾車統(tǒng)一運走,頻次和以前一樣每周兩到三次,最近產(chǎn)生的垃圾也沒有因為產(chǎn)量或者其他原因突增,為什么就突然放不下了呢?
調(diào)查后才發(fā)現(xiàn),以前是因為倉庫內(nèi)勤看到放不下了就分類整理一下,后來這個人調(diào)到行政部了,這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做,就出現(xiàn)了沒人管的情況。出現(xiàn)問題了,就"眾說風云",有人說人調(diào)走了工作也得跟著走啊。所以從整個公司來看,員工、崗位的責權(quán)劃分不到位、不清晰,出了問題,就會互相推卸,有了好事,卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落,效率低下
2、溝通、協(xié)作不順暢
企業(yè)的經(jīng)營活動往往需要經(jīng)過多個部門、環(huán)節(jié)的處理。雖然企業(yè)有整體上的目標,企業(yè)專業(yè)化的分工劃分到各個部門時,會因不同的側(cè)重而致使目標的差異性。這時如果公司內(nèi)部缺乏溝通平臺,各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的,而不是一種有規(guī)律的集體的行為,故而溝通的內(nèi)容得不到重視,成為無效溝通。尤其是當出現(xiàn)問題的時候,不主動尋求溝通,孤軍奮戰(zhàn),就會使各部門的配合與銜接脫節(jié),往往容易出現(xiàn)扯皮。
A企業(yè)的員工習慣了非正式的溝通,訂單交期分解完畢,技術(shù)部發(fā)現(xiàn)無法按期交付圖紙,電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候,考核技術(shù)部"訂單未按時交付次數(shù)"是兩次,技術(shù)部長不愿意了,"我都提前說了完不成了,怎么還扣績效呢?"計劃物控部這才想起來這回事,原來當時掛了電話有其他的工作,一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術(shù)部,完不成可以溝通,為什么不書面通知,并附上能夠交付的時間呢?所以,使用什么方式方法讓溝通有效,才是最重要的。
3、制度缺失,流程不規(guī)范,不執(zhí)行
制度和流程只是作為行為準則。規(guī)范制度、流程是一方面,如何讓制度流程真正執(zhí)行起來才是最主要的問題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理,好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正,讓員工真正認同,才能達到行為上的協(xié)同。其次,明確每一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行者,將任務(wù)具體分解到人,明確每人的職責,制定執(zhí)行的標準。
A企業(yè)的沒有采購流程,倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃,造成了采購沒有計劃性,而且物料重復采購、需求提報不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生。造成部分物料庫存過多,占壓大量資金,而部分物料又經(jīng)常欠件,庫存結(jié)構(gòu)非常不合理。但是這又是誰的責任呢?由于多頭提報需求,任務(wù)分解不具體不明確,造成了無法進行問責。
4、多重領(lǐng)導,越級管理
多重領(lǐng)導,越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說,不知道該聽誰的,不知道該怎么執(zhí)行先執(zhí)行什么,工作缺乏計劃性,出了問題就造成責任的推卸,過分的依賴領(lǐng)導。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。
A公司的經(jīng)過架構(gòu)調(diào)整,采購部由總經(jīng)理負責調(diào)整至生產(chǎn)部由生產(chǎn)副總負責,但是總經(jīng)理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來,生產(chǎn)副總總感覺插手不了采購部的工作,但是一到欠件問題的討論上,總經(jīng)理總是追究生產(chǎn)副總的責任,但生產(chǎn)副總感覺很委屈,自己管不了工作還得承擔責任,推諉的現(xiàn)象自然而言就發(fā)生了。
二、如何根治推諉扯皮?
以上這四種情況,出現(xiàn)的根本原因在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)僵化,或設(shè)計不合理;沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而做出調(diào)整。那么解決這樣的問題,就要建立科學高效的組織架構(gòu)。首先明責是基礎(chǔ)。明責,實質(zhì)就是明晰責權(quán)清單,從源頭避免"多頭管理"。對需要多個部門共同解決的工作,要明確牽頭部門和人員,避免"畫地為牢""各自為陣"。每個人、每個部門都要主動把握時間節(jié)點,主動做好自己的工作,主動配合別人做好工作。
問責最關(guān)鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現(xiàn),很多時候是"不做事就可保證不出事""無過就是功"在作祟。對此,必須將工作量化到每個人的身上,明確責權(quán)利,嚴格落實問責制度,保證每項工作每項任務(wù)都能按時間節(jié)點、按要求,保證保質(zhì)的完成。
阿米巴經(jīng)營組織架構(gòu)就是通過細分組織將責權(quán)利三方明確清晰量化到每個組織每個員工,并且加強部門之間的溝通與協(xié)作,打破原有的部門界限;同時組織靈活繞過原來的中間管理層次,直接面對顧客和向公司總體目標負責,可能出現(xiàn)多重領(lǐng)導或越級管理,每一個人都對自己及自己所在的組織負責;阿米巴組織的考核將銷售額與員工利益掛鉤,部門和人的內(nèi)在責任感與經(jīng)營意識油然而生,為自己而干的思維也大大提高員工執(zhí)行力與工作效率。
每個阿米巴都是獨立的利潤中心或成本中心,每個阿米巴都確立相應(yīng)的權(quán)利與責任,拋開傳統(tǒng)矩陣式組織架構(gòu)的固有觀念,企業(yè)內(nèi)部交易市場化讓每個阿米巴獨立核算又相互聯(lián)系;以員工為本的自下往上的組織架構(gòu),使每個員工都開始站在老板的角度思考問題,考慮企業(yè)整體利益;為企業(yè)培養(yǎng)的不再是推諉責任的利益小人,而是具有老板意識的經(jīng)營人才;鼓勵自我激勵,自我經(jīng)營,少了管控與監(jiān)督,去掉傳統(tǒng)組織的臃腫與復雜;從根本上解決內(nèi)部驅(qū)動力,這樣企業(yè)運作才能高效健康。
END
到底什么是阿米巴經(jīng)營
阿米巴經(jīng)營是有“經(jīng)營之圣”美譽的稻盛和夫先生在實踐中總結(jié)出來的經(jīng)營管理體系,是他掌舵京瓷、KDDI、日航三家世界級企業(yè)并創(chuàng)造高收益的法寶;阿米巴經(jīng)營用一句話表述很簡單 把大企業(yè)做小,通過化小經(jīng)營單元獨立核算 讓企業(yè)里面更多的員工能夠獲得一個自主經(jīng)營的平臺 發(fā)揮他們的才智和智慧 在工作現(xiàn)場在經(jīng)營現(xiàn)場不斷的追求銷售額最大化 經(jīng)費最小化,實現(xiàn)企業(yè)的高收益體制 從而培養(yǎng)企業(yè)更多的經(jīng)營者人才 這就是阿米巴的核心。
每日分享:什么是“稻盛哲學”?
"稻盛哲學"是怎樣的一種思維方式
稻盛哲學從正面回答了"作為人,何謂正確?" 、"人為什么而活著?"的根本性問題。這是在克服重重困難的過程中所形成的關(guān)于工作和人生的指南,是使得京瓷能夠發(fā)展至今的經(jīng)營哲學。